高爱琴：针对单一项目的管控，CIO应把握住项目范畴、时间、本钱与质量四大重点，时时留意项目的执行是否超出范围或方向偏失、项目计划的展开有无拖延、用度的支出是否如期，如预算有否超支、产出质量是否符合项目计划的规格与要求，这些都是项目把控的关键核心。其次，CIO也当了解外部合约内容是否恰当，项目成员是否变动频繁或者是否有士气低落现象，项目汇报是否都如期且内容正确等，以构成完整而有效的项目管控。针对多个项目的把控，CIO需借助更有效的管控方法，而PMIS(ProjectManagementInformationSystem)便是极佳的工具，它可以协助各项目经理回馈项目的实时状态，促进项目间的信息沟通与交流，也让CIO展现高效率的项目群治理能力，把重点放在实时风险状态、资金运用的充足度、资源调动顺畅度等高端策略面，有效达成整体管控。 x9u

　　刚刚各位不止一次提到了项目群各个子项目之间可能会发生资源利用上的冲突，刘海滨，你是否可以谈谈，在碰到这种冲突时，你是怎么处理的?x9u

　　刘海滨：CIO需要对各种随时可能出现的风险和冲突有所预期，并制定有针对性的预案。这就需要CIO在项目前期的风险分析阶段做足作业。总的来讲，最主要的方法就是内部协调、外部补充。x9u

　　当某些项目在职员、软硬件等内部资源的利用上发生冲突的时候，首先要从内部协调的角度尝试解决。这时候可以从这么几个维度考虑，包括项目的重要程度、项目的优先级、项目的时间进度和项目假如失败可能造成的潜伏影响等方面。项目的重要程度，就是项目在项目群乃至IT建设中的重要程度。优先度就是之前给项目群中各个项目所订的优先级别，假如是同等重要的项目，就把资源优先配置给优先级高的项目。再就是项目的进度，有些项目固然重要性和优先级都比较靠后，但是要赶进度，这时候也要给予考虑。假如发生冲突的项目有的固然重要度和优先级都比较高，但是进度有所提前，那就适当给予进度比较紧迫的项目一些倾斜。最后一个就是失败之后的影响度，即项目潜伏的风险，有些项目看起来不太重要，但是一旦失败或者延期，可能会对整个信息化建设产生很大影响。x9u

　　当内部协调不能很好解决资源冲突的时候，就可以考虑从外部补充。比如职员上的瓶颈，就可以通过适当引进一些外部资源来缓解职员上的不足。甚至可以进行适度外包，有些工作可以外包给一些专业化的队伍，帮助项目的进展完成，这就要根据项目各个因素进行综合考虑。x9u

　　正如刘海滨所说，CIO应该对项目潜伏的风险有所预知，并制定相应的应对方案。那么，CIO该如何预知项目中可能出现的风险呢?x9u

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