刘海滨：对于这一点，我曾经也有过非常深的感慨。我曾经在摩托罗拉日本公司工作过。刚开始治理单个项目时，职员、进度、资源和资金等都比较轻易控制，由于这些因素都是单一的。但是，当面对项目群的时候，就会涉及到几个项目之间的协调，由于这些项目之间存在一定的关联，在职员、软、硬件资源等各方面都有可能发生冲突，这就需要根据项目的优先级、重要程度、进度等进行综合考虑，保证整个项目群的顺利进行。x9u

　　Leroy：我以为，治理项目群时，需要CIO综合、有效地把握各种资源和工具，并且要对项目群的各个子项目之间的联系有足够了解。这些工作所需要的能力和技巧是完全不同于单个项目治理的。缺乏经验的CIO往往把项目群中的各个项目看成是彼此孤立的项目，忽略了项目之间的关联，以及这些关联可能带来的资源上的冲突。此外，CIO假如尝试赋予项目群中各个子项目相同的资源配置优先级，事实上是行不通的。缺乏经验的CIO由于不能对项目之间的联系有充足了解，往往无法正确识别项目群中哪些是需要优先执行的关键项目、哪些是次要项目，这就会导致关键项目运行过程中资源的短缺，招来用户或者客户的不满。对于CIO来讲，要改变面对项目群治理时的困局，又该怎么办?他们怎样才能从项目主管成长为项目群主管呢?x9u

　　刘海滨：这里面有一个很重要的因素，就是经验。假如CIO是第一次做项目群治理，可能会碰到很多题目。回结起来，主要是资源、质量、进度和经费的把控，以及项目群潜伏风险的治理。比如，在经费上怎么公道分配各个项目的预算，进而保证项目群在预算之内完成。这些都需要CIO在项目实践中不断地进行经验的积累。除了经验积累之外，我觉得还有一个很重要的方面就是培训。要对相关的项目群主管进行必要的培训，让他们系统把握项目群治理的各项技能，这对于从单个项目主管迅速成长为项目群主管是非常有帮助的。 x9u

　　高爱琴：每个项目的目标、成员、重要性、急迫性不尽相同，特别是长间隔的跨国项目还需面对文化融合的题目，若无足够的经验与辅助工具很可能让年轻的CIO陷进项目群治理的困局里。x9u

　　面对项目群治理，我们要鼓励初成为项目群主管的CIO把工作的视野放大至全部项目的管辖上，清楚地把握项目与项目间可能存在的因果关系。在负面防范上，强化项目间风险分析以降低不良因素串联扩大的几率，制定项目治理准则，避免对某些项目的忽略或过度投进，完善沟通计划，以防止信息传递的失误与延迟，加强项目主管间的横向互动，确保对项目群终极目标的一致。在正面强化上，CIO更要有效利用项目间可共享的资源以降低整体本钱，将整体时间优化，以进步项目职员与所需设备的利用率，分享成功经验于新项目，以进步整体成功几率等，这些都是成为出色项目群治理的必备条件。x9u

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