第四、 经过渠道整合后的韶关市场面貌焕然一新：主渠道转变为经销商——乡镇批发——终端消费者，缩短了渠道链条，进步了产品的竞争力；原来的分销商提升为经销商，大大进步了他们的积极性，热情度很高；由原来的一个经销商变为九个经销商，整个销量明显进步，同时大大增强了厂家对经销商的控制能力；经销商的区域变小，有利于经销商对所属区域的精耕细作和厂家进行深度分销；

　　4、 产品整合

　　由于原来的主打品种绿金威在韶关的销售陷于僵局，阿辉决定根据市场竞争环境重新调整产品结构。

　　第一、 主打品种由原来的绿金威调整为金威2008，这是公司新推出的一个低档产品，由于麦芽度只有10度，本钱较低，公司的定价低，比较适合韶关大部分地区的消费情况。同时金威2008促销力度比较大，用来跟珠江全麦和青岛大众在县城、乡镇正面交锋；

　　第二、 绿金威暂时不做重点，只是在往年基础比较好的地方和市区、县城的一些酒楼推广；

　　第三、 适度推广纯生啤酒，以提升金威品牌的中高档形象以及赚取较高利润。考虑到纯生价格比较高的因素，纯生只在市区和县城的较高档酒楼推广；

　　5、 职员整合：

　　对业务员的薪酬进行改革，实行低底薪高提成的工资制度，鼓励业务员充分发挥才智挑战高薪。这项改革对习惯了拿一个稳定基本工资和较低奖金的业务员来说，相当具有***力，极大地进步了他们的积极性。除进行薪酬改革外，阿辉还健全了业务员治理制度，淘汰了少数不遵守游戏规则的职员和吸收了一批新踏实肯干的营销职员。

　　6、 整合成果：

　　第一、 金威2008啤酒有效的抵制了珠江全麦、青岛大众的强大攻势，其中青岛大众节节败退，在旺季到来的时候***退出韶关市场；活力啤酒在很多乡镇的市场基础开始动摇，在一些乡镇，珠江和金威比活力卖的还好；

　　第二、 金威全年销量21万箱，同比往年增长200%以上，在市场竞争更加惨烈的情况下基本完成公司的任务目标。整体市场占有率达到10%以上；

　　第三、 销售网络更加健全，品牌进一步传播，为金威啤酒在韶关继续发展，打下了良好基础；

　　三、 健康发展

　　从2003年初一开始，阿辉在总结一年多来的市场操纵经验和结合当时的市场环境，对韶关市场又做出了进一步的调整：

　　1、 市场进一步细分：韶关辖下的8个县基本上全部独立出来，经销商相应增加到13个，二批商达到100多个。各经销商经销的区域相对越来越小，市场做的越来越细，销量越来越大；

　　2、 严格市场治理：区域细分以后，使得跨区销售增加了机会。为此阿辉制定了严格的跨区销售处罚制度，一旦跨区销售发生，经销商、业务员、业务主管都要受到严厉处罚，使得经销商不敢轻易越雷池半步；

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