3、 产品组合越来越公道：以前是靠低档品种金威2008包打天下，绿金威和纯生只是陪衬。调整后的产品组合为：金威2008为低档，专攻乡镇市场和县城的排档；绿金威为中档产品，主要针对市区和县城的排档、酒楼；纯生为高档产品，主要攻打市区、县城的中高档酒楼；三者的销量比例为：5：3：2；

　　4、 深度分销，终端为王：在渠道整合基本上完成以后，业务员工作重点主要放到各类终端场所上来，由于只有控制了终端，才是真正占领了市场。首先，阿辉按照销量和对公司的支持程度，将所有的终端分成A、B、C三类，并制定不同的策略；其次，规定业务员对所属区域的终端场所进行定期造访，提供服务，进步展市率；再次，完善业务员治理，除了销量指标外，每个业务员还有新开客户数，金威专场数、生动化完成情况等考核指标；

　　至此，在阿辉2003年6月离开韶关的时候，经过两年时间的奋斗，金威啤酒在韶关已经建立起比较牢固的市场基础并且健康发展：健全的销售网络，一支有战斗的销售团队，高速增长的销量。更值得一提的是，在2003年4月“非典”肆虐，餐饮业一片萧条的情况下，金威啤酒取得了2.5万箱的销量，同比往年增长50%以上，圆满完成公司当月任务。

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