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英豪战江湖--回眸2002年中国营销十大案例(6)

发表日期:2010-01-04 | 来源 :未知 | 点击数: 次 收听:
 
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  造血才是大卖场的生存之道

  资金链随时可能断裂是很多现在看上往活得还不错的超级卖场的致命伤,那么对于这些超级终端该如何避免自己的危机不爆发呢?进步自身的造血性能是唯一的出路。

  首先,要根据自己的实力适当运作,不要一味急功近利地盲目扩张。像三联家电,就一直在自己的势力范围山东精耕细作,做好一方老大。

  第二,加强自身经营治理,而不是单方面将风险转嫁给其它企业。应该多从采购、物流配送、更精细的货品治理上找到利润点。经营治理内部减耗增源,进步运营效率。

  第三,以最大多数化的顾客拥有量及其消费,实现最大的营业量及利润总额。强化自己对商品销售、顾客需求、对手产品结构及价格策略等的把握和研究能力,以实现自己的低本钱高效益运做。

  第四,更科学地进行扩张,不仅仅依靠资金的气力。比如,对一些拥有优良资产、黄金店面的弱小连锁体系采用收编方式。

  第五,应该加强内部治理,整治可能带来贪污***的环节,同时进步和严格执行品质治理要求,以防止低劣产品进场。

  案例三、乐华兵败渠道革命

  事件:乐华彩电渠道革命

  在2001年11月份以来,乐华电器大张旗鼓地展设“一县一点”的销售网点,将分公司开到了各县市,在全国组成了30个分公司,上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大,公司运营本钱急剧增加,利润锐减。为进步利润,公司对彩电执行高价政策后,不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。

  2002年4月,乐华团体董事长吴少章召集乐华彩电所有治理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴以为,彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。因此,在进进5月份以来,“砍掉分公司,实行代理制”的改革在乐华正式启动,为了推行代理制,乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处;同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求:“必须现款现货”,目的就是为了迅速弥补损失,并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存困难,资金周转速度会加快,彩电营销用度也可以大幅度降低。但是由此开始,乐华与渠道商的矛盾迅速激化。

  早在2001年9月份,商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台,而与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤消乐华彩电专柜,使销售处于停滞状态。另外,又因乐华彩电维修部分已人往楼空,彩电出现题目便无人理睬。引发大量的顾客投诉电话。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场,也使乐华的其它产品同样受到了连累。

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