2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有‘彩电变革风波’，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的题目就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。”

　　此次乐华彩电渠道变革终极以失败告终。目前乐华正处在紧急调整之期。

　　《成功营销》视点：乐华变革之错

　　在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降人工和材料本钱业进步利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有本钱比例就大的渠道用度，因此全面实行代理制从大方向上来看是正确的。但是，在目前贸易资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二 ***城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法如同砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。分析个中原因总得看来是乐华忽视了一些根本性的题目。

　　忽视了制造业和流通业的矛盾

　　制造业集中度高，规模大，而流通业比较分散规模也比较小，在这样一个矛盾下，必然会造成想控制流通业比较困难的格式，由于流通时必须有强而有力的中间商、代理商。但是目前中国这样的经销商数目还是太少了。这也就导致了中国的制造商需要自己来展设渠道。明知道这样做要花费大量的人力、物力、财力，但却又不得不这样做。因此，乐华在这种现状下试图另辟蹊路，也不是件轻易的事。

　　提升了合作的难度

　　由于渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其它行业要弱一些。因此在这种环境下，提出“现款现货”的要求，就即是是制造商进步了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。因此，合作不能够成功也是在情理之中。

　　假如使用现款现货的方法来付款取货，就相当于是把产品积存、占用资金的风险转嫁到了代理商的身上。这种风险提升了合作的难度。

　　利益格式已转变

　　从原有分公司的渠道转向代理制，这里涉及到利益格式的改变。从内部来看，原有的分公司，仅管乐华是可以控制的，但是在具体的操纵过程中分公司里是有自己独立利益的。因此，这种渠道改革，必然会引起内部职员的不满，以至部分高层人士关键时期离职易位。

　　从外部来看，对代理公司提出“现款现货”的要求，也是没有照顾到代理公司的利益，乐华的本意是希看把原来花在一些分公司上的钱和库存用度，返还给经销商，以进步经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯。在付款取货后，就相当于是把产品积存、占用资金的风险转嫁到了代理商身上，接受的难度也就大大加强。

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