99年8月，我在《智囊》杂志第八期发表的一篇文章《七月放牧卖牛奶》的文章后附引起了银桥团体销售总经理周天荣先生的留意，也是这篇文章成了我们与银桥集合作的红娘，并由此建立了三年多诚挚互信的合作关系。

　　1998年前的中国乳品产业是一个相对传统的产业，这不仅是由于生产企业在设备、技术、品种、包准感等方面比较落后、单一，而且营销观念也相当陈旧。中国的乳品加工企业大多数刚刚度过“地区产品生产者”，在营销战略上，正在由单一产品大规模营销过度到产品多样化营销，处于营销发展更高阶段的品牌战略和目标经营尚未在这个行业中形成天气。

　　1999年的银桥乳业正处在生死存亡的关头。其主打品牌秦俑奶粉，品牌形象落后，且与企业品牌严重脱节。主打产品秦俑全脂甜奶粉，正处于产品生命周期的衰退期，又加上陕西区域市场已经接近饱和，产品销售增长乏力，渠道混乱，厂家出厂价已经接近透明化，单一产品销量虽大，但利润微薄。而对另一个前能巨大、利润丰厚的液奶市场，企业高层掉以轻心，以至让东方团体抢占了市场先机，而银桥团体的液奶产品正在预备上市，急需品牌整合。

　　而最让企业感到竞争压力的是上有外资品牌独断婴幼儿奶粉市场；中有全国性品牌运用全国性战略大肆进攻陕西市场，其攻城略地之势，势如破笋，导致银桥的陕西市场成为孤岛；下有地区性小品牌用低价劣质奶粉倾销、扰乱农村市场，仿造的秦俑百带子娃娃头产品遍地开花。导致省内市场份额不断被蚕食。

　　此时，行业的全国性品牌诸如伊利、完达山等在引进了补脑后，企业产生了飞速的发展。银桥团体高层也充分熟悉到了补脑的重要性，于是2000年初与我公司进行了全方位的深度合作。

　　作为本案的主要策划人，我本能的熟悉到，银桥团体此时最大的困难就是如何规划新的营销战略，作为营销主要负责人来讲，对下一步如何走，已经陷进了迷茫状态，提供什么（产品或服务）；提供给谁（目标市场或目标消费群）；提供什么样的产品（市场定位）；通过什么样的方式提供（促销或渠道），这四个方面的营销战略规则，企业是不清楚或没有时间和精力往搞清楚。

　　我们要做的第一步工作，也就是让我们的项目经理和银桥高层开始对于自身的充分认知——企业营销诊断。包括为期10天的企业内部访谈和为期一月的市场调研。访谈覆盖了银桥团体内部中、高层治理职员、基层员工，涉及市场部、营销部、研发部分、财务部等，获得了基本的一手资料，同时，为期一月的市场调研，项目组深进市场一线，以消费者的身份对银桥的外围职员（商场店员、导购员）和竞品的外围职员，消费者、渠道、终端进行逐一访谈，获得了对银桥和奶粉市场的感性和理性熟悉。

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