于是，我招集了分公司里我们3位高级经理和几个年轻的管理骨干举行了一个全天会议，讨论如何解决这三个问题的事宜。经过多方面的讨论，我们做出决定，解决这三个问题的出路在于授权。授权，使我们第一线的员工无需经过上级的层层批准就有权独立处理顾客的特殊请求，不同于“标准操作程序”的请求。我们需要并鼓励被授权的员工修改现有的产品和服务，他们有责任有权力对产品和服务提出各种改进意见，并付出行动。这将是非常灵活的，确实能解决实际问题的解决方案。我们都曾为想出这样的方案兴奋不已，好像我们已经找到了最完美的解决方案。于是，我们着手准备实行新潮的现代管理方案，这可不是一时狂热，而是经过严格鉴定的解决实际问题的现实方案。

　　没想到的是，这个理论上都行得通方案，在实施后的现实情况是，我们的优秀员工大批流失，还惹出了上百万元的法律纠纷。更糟的是，我们的收益率降低到了历年的最低点。

　　问题出在哪儿了呢？　　

　　二、经过

　　刚开始时一切都是好好的。我们授予主管们主动权，为了避免期望过高，我们以内部计划的名义开始行事。结果反应寥寥，于是我们又组织主管们招开一个短会。会议像正常事务一样，毫不复杂，在向主管们陈述问题时我十分小心，并且给主管们提出解决方案的机会。会议上最意外的是主管们的态度，他们大多数竟然持反对意见，对授权方案不给予支持。当时，对此我毫无办法。授权会议变成了牢骚会议，人人都在大肆抱怨公司的培训质量和发展太不如人意，还有人埋怨公司不重视那些忠心耿耿的员工，说公司制造了重重麻烦，是那些忠诚的雇员们在忙于解决。真稀奇，我们提出了解决重要问题的建议，还给他们处事的权力，结果得到的却是抵触。要是我们不能唤起主管层的兴趣和热情的话，我们只好自己兜着走。“我们自己”是指包括我在内的提出这个计划的3位高级经理。

　　我们试了，但是这个层次上的反应更叫人沮丧。我们赋予他们自行决策的机会，然而他们的表现却极为冷漠。所有的问题出在个人利益的多样性上。授权会给个人带来哪些好处，我曾以为那是明摆着的事，比他们挣的工资影响更为显著。但事实上，他们只对如何赚钱感兴趣。嗯，我想我们做得有点过分了。我们知道光用钱刺激是不行的，这么去做只能给公司葬送掉所有的额外利润。

　　因此，我们想出另外一个主意，邀请公司外部的专家向员工说明授权的种种好处。我们请的专家是十分优秀的，他们将有关授权的材料和需要改进的东西带回家研究。

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