尽管如此，华为人没有计较一城一池的得失。国际业务拓展的屡战屡败既没有影响他们继续加大对国际市场的投入，更没有耽搁华为把“从企业管理上与国际接轨”信念变成实践的行程。1996年，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系率先进驻华为。1997年华为实施全员持股。1998年，华为斥巨资引进ISG等供应链和产品开发的相应软件，并聘请德国国家研究院的质量管理顾问，普华永道的财务顾问和KPMG进行严格审计，以建立“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。最重要的一环是，2000年华为请IBM为其IPD（集成产品开发）提供咨询服务，坚决打破部门分割的管理模式，加快向以业务流程为核心的管理模式转变。据华为内部人士回忆，出现在华为公司的IBM顾问，最多时有上百位。“数千万美元的咨询费是表面的，华为高层接受顾问访谈、听取汇报的时间成本，更不好算！”　

　　在采访中，华为人也非常在意外界对TCL等企业国际化思路的评价。但对华为来说，显然无意于走直接收购外资企业的捷径。傅军言辞简约地介绍了IT泡沫时期华为也曾收购过硅谷的小公司，“只是几笔二三百美元的收购而已”。他强调，华为一直以来都注重自己的滚动发展，走自主研发之路。

　　华为人眼中的“木桶效应”，资本运营也好，成本制胜也好，不过是长板、短板之别而已。对中国企业而言，管理才是木桶的底板，如果管理跟不上，管理不能国际化，就不必谈收购，甚至会无法与自己的客户对接。欧美的主流运营商，首先必须认可你的公司的管理与可持续发展。如果这方面无法沟通，或沟通的成本太高，让他无法证明你的运作是可以预测、重复的，也就无法合作。“英国BT公司对我们考察了两年时间，不仅看我们的流水线、仓库，也看餐厅、卫生间的卫生状况，而且把我们供应商的情况，譬如工人劳动时间是否违反《劳动法》等细节也都深入了解到了，像一个一丝不苟的医生给我们做了一次全身体检一样，让我们学到了很多东西。今年，BT公司终于把我们列入了核心供应商的短名单。”负责华为海外宣传的李杰告诉记者。

　　也许正是基于多年来华为与西门子、NEC、松下、摩托罗拉、IBM、3Com等国际化公司展开的多方位合作事实，华为新闻发言人傅军不无自豪地说，华为现在已经是一家国际化公司了。至于其与思科、阿尔卡特等竞争对手在管理水平上的差距，傅军解释说：“我们有自己的衡量标准─关键绩效指标KPI（Key Process Indication），这是由专业的顾问公司帮我们测评的。5分是满分，业界一流公司能达到3.5分，华为去年是1.8分，今年年初是2.1分，我们预计要做到2.8分，明年后年我们将做到3分多。”

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