即使在因SARS和思科诉讼而起、看似内外交困的2003年，华为在营销方面的业绩仍是令人鼓舞的，而隐藏在营销业绩背后的营销能量无疑也令人信服。在欧洲和北美的大公司收缩规模之时，华为却将触角伸向了70个国家，并且成功地从西门子、阿尔卡特等强敌手里，“撬走”了阿联酋电信运营商Etisalat的网络升级合同。在这一价值1600万美元的合同一期工程完工后，阿联酋将成为第一个开通3G网络服务的阿拉伯国家。这也是华为甚至中国厂商全球的第一个WCDMA 3G项目。据李杰介绍，目前华为已在50多个国家有了成功销售的业绩，截至9月份，海外收入已突破15亿美元。他颇为自豪地说：“等我们在明年超过30亿美元海外收入时，那是什么概念？相当于再造一个华为！”

　　“只要有1%的机会，就必须花100%的工夫促其成功。”这句出自任正非早期语录的话至今让华为业务员受用不已。在外界，包括很多从华为出去的人，都为华为的3G项目背负巨大开发成本包袱，但投资回报之路漫长，而为其前景担忧时，华为人没有坐等悲剧发生。除了最初押宝的WCDMA项目取得外围突破外，在TD-CDMA标准方面，2003年8月，华为与西门子成立合资公司，主推该项目。即使是华为忌谈的“心病”─小灵通项目，华为的技术人员也在积极补课。据华为展厅的工作人员介绍，“CDMA450”的面世，比现有小灵通在技术上要先进成百倍，而且很快就拿下了葡萄牙等市场。

　　“活着就会有痛苦。如果不想自己太多痛苦，就得想办法让竞争对手捡起自己丢弃的痛苦。竞争本来就是抑制与反抑制的关系。”傅军如此阐释华为的“活命哲学”。而李杰则以阿联酋项目为例，说明从GSM到WCDMA，技术上是迈出了一大步，但对运营商来说，完全进行割裂式选择未免损失过大。华为的业务人员敏锐地察觉到了运营商的这种疑虑，他们立即与研发部门取得联系，开发出换机不换卡的“无缝技术”。他说：“这种来自对客户意图把握下的技术创新，以及对客户需求的最大满足，不算营销创新的作为吗？”　　

　　最忧虑的是品牌国际化建设

　　最擅长的功夫就是感动客户

　　“惶者生存”让华为成了某些媒体演绎下的“中华有为”。有媒体甚至披露任正非现在也开始打Golf，并且专门聘请了外国的形象顾问以协助他应对公众和媒体。而在天涯社区的“管理前线”论坛，一篇文章转载最近一个时期任正非公开回应媒体的话却是：“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。”

　　任正非的话有严以律己的成分，但并非矫情。就常规来看，华为的产品比欧美竞争对手的产品价格平均低25%以上，而且其成功销售的经验多累积于俄罗斯、泰国、南美等营运市场。而全球电信市场的肥肉恰恰在欧美，控制在欧美少数几家老牌企业手里，占到70%以上。“欧美是华为的战略市场，不是要不要打的问题，而是必须要进去打的问题。”傅军概括说，“但我们最大的障碍是品牌，怎么能让客户认可我们的品牌。”

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