在这里，我们以广东肝药市场中的最有代表性的品牌“奥星”与“敖东熊胆乙肝胶囊”为例：“奥星”从2003年以前月回款300-400万到现在的季回款300-400万；“敖东熊胆乙肝胶囊” 从2003年以前月回款200-300万到现在的月回款在100万左右徘徊；销售额下滑速度之快已是不可同日而语。“奥星” 、“敖东熊胆乙肝胶囊”出现今日之状态，客观上是掠夺式开发下缩短产品生命周期的必然结果，但主观上应该是品牌管理者缺乏品牌长远规划，过度依赖媒介所造成。所以“奥星” 、“敖东熊胆乙肝胶囊”作为具备国家药品批文的治疗药物，生命周期如此之短，是高额媒介成本下的鲜活之案例。

　　这些专柜营销模式企业代理产品的思路是典型的蒙派特点，向生产商买断全国或者是区域总代理权，生产商只管产品的生产，这些专柜营销模式企业负责产品出厂后的所有一切工作，所以这些企业旗下经常出现其代理的几十个产品自身存在功能上的重叠。所代理的产品在上市前三个月如果没有启动，这些企业一般情况下是马上放弃，前面所投入的资金亏损马上寄希望于下一个新代理产品的成功，这种运营手法必然造成企业运营成本的失控，也是这种运营企业的思想使这些企业一直做不了大品牌及企业动荡不断的重要根源。

　　目前在广东这几家专柜营销模式企业旗下的一线品牌都因功效等问题而产生信任危机，从而导致品牌提前老化，市场震动。只有从同质化产品中突围，突破过往所做产品“三个月成败定律”和“昙花一现”式的超短生命周期的轮回，推出需求相对广泛并具有先进性、差异化，有着长远产品生命力及能够成为全国大品牌的新型产品，才能真正相对稳定长期地占据市场，支撑企业实现战略升级和可持续发展，也唯有如此才能避免押宝式的经营思路，为企业的稳定发展打下坚实的产品基础。

　　从品牌建设和广告资源的角度来看，专柜模式的短平快特点也注定这个方面的巨大浪费。产品是代理的，品牌是别人的，这种利益分割是企业不重视品牌长期建设和品牌战略规划的动机根源。由此可以说，专柜模式是品牌短命的致命伤。我们知道，品牌建设方面的投入对企业是具有长远战略意义的。品牌投入除了推动当期销售，还能够支撑持续的企业发展。专柜模式在品牌方面客观上存在暴殄天物的巨大浪费。二十年来，蒙派数十万大军，未能成就任何一个可持续发展的全国大品牌，充其量生产了一批赚了钱的地方性老板。这一现象值得我们深思。

　　从企业经营风险的角度来看，虽然表面上专柜代理利润空间比一般分销大，投入周期上比厂家短，但是从较长的时间跨度来看，它也必然存在投入风险上远比普通分销商更大，而在品牌利益上与厂家经营相比则一无所获！经常导致一个产品的失败就容易给企业造成一次巨大冲击。

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