中国企业界从美国治理那里移植的一大堆东西，偏离了世界一流企业的本真，需要重新反思。vQP

　　6月22～29日，我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，往日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚的，在中国制造业冷冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。vQP

　　到了那里才知道，韩国企业界比我们更为重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外5个班100名的韩国学习团队。在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的职员已经超过20000名。受训对象已经从高管到了班组长和现场员工。为此，韩国前总统卢武铉还给丰田岐阜MIC丰田方式研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦。晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸在认真造作业。而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。vQP

　　高谈阔论也是学习。与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。课上课下，企业家们兴高采烈，反复对照现场，分析自己企业的真题目。交流和碰撞，天天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观工厂，可能还有些雾里看花不得其解。而与20位带着企业真题目的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得很多看上往一般的东西，具有了独特的意义。vQP

　　我日本之行的最大感受是，中国治理错了。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解决题目。而中国企业界从美国治理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。vQP

　　丰田生产方式是丰田突围转型的利器vQP

　　1950年代的日本丰田公司，订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3000人，否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1600名员工。接着，他主动承担责任，辞往了社长职务，以谢顾全大局的员工。接任社长丰田英二带着高管往美国考察12周。他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到赞叹，但事实不然。他们惊奇地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在很多缺点：很多生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部分。接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产各步骤中断，导致了大量材料变成等待输送的存货。设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。vQP

　　丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一以美国为鉴戒，彻底改造丰田生产线。大野耐一幸不辱命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲身动手”之旅，发展成著名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成功都回结为丰田两位元老的思想。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有题目就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生产次品。vQP

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