TPS的这一特点，让我想起了当代极富盛名的法国哲学家罗纳德·德沃金（RonaldDworkin）。德沃金有两个标志性的口号，一是每个人都有独立思考的权利，二是每个人都有追求最佳答案的责任。vQP

　　每个人享有独立思考的权利，每个人也就有了追求最佳答案的权利和责任。这是一枚硬币的两个方面。追求一定时点的最佳答案不仅是员工的一种权利，也是一种特殊责任。vQP

　　“真理的伟大领域”，就是现代企业的本真。与其违反企业运转的本真，从高层通过脱离现场的“预算”、“奖励”、“指标”等进行诱导性操纵的做法，还不如将权力回还现场，把思考的权利和追求最佳答案的权利交还给现场员工。vQP

　　丰田突破极限式改善所依靠的原动力，就是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”、“一切为了团队”、“新技巧和经验横向推广”等集体主义的心智模式。集体主义文化是中国的古老传统，现在却已经被异化了。从收进差距上可以反映出这一点。就企业经营治理而言，从欧美搬过来“成果主义”、“金钱方面的刺激”、“计件工资”等个人主义熟悉框架一直占着统治地位。只要不变革这个心智模式，想实现突破极限的改善，应当是很困难的。vQP

　　现场员工在TPS与非TPS下有着完全不同的状态和要求。在非丰田方式下，员工是愚蠢的，每个人都不许问为什么，人人都恪守一成不变的操纵手册，完成指定的任务。而TPS不要求现场员工刻板地往执行既定的任务，而是在程序化的工作中，加进了很多苏格拉底式的题目。比如，这项工作如何推行？如何判定那种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？假如出题目将如何应对？每个题目出现，现场员工都被要求保持至少五次发问，一次比一次深进，直至找到所有的题目点。经过这种苏格拉底式的提问，引导工人自己往解决题目。vQP

　　现场员工像科学家那样重复假说—实验—验证的循环。这就是丰田的DNA。在丰田，现场员工都成了聪明的员工，成了科学家。现场聪明的员工聚在一起，就成了科学家的协作组，而丰田公司就成了全员科学家集体。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是由于缺乏塑造一个庞大的科学家集体的机制。vQP

　　中国治理错了！错就错在只关注员工按规程做正确的事，却没有赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，以便挖掘开发现场员工的创造力。德鲁克指出，“21世纪的霸主，是开发出进步知识工人生产效率的机制的国家”。丰田生产方式正是这样一种开发知识工人创造力的精美设计。它把一线员工都变成了主人，他们怀有创造新文明的高远“志向”，用鹰的眼睛往“俯瞰”生产线和产品线，用虫的眼睛往创造性地“深耕”。当现场能力得到了极大的开释，就使得丰田公司摆脱了一般至公司的惯性和沉沦。可以说，丰田生产方式，捉住了21世纪世界一流公司的本真。vQP

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