我们今天看到的丰田生产方式，是在以大野耐一等为代表的一大批丰田高管努力奋斗50年的成果。而中国的治理现状是，很多企业一不小心就做大了，缺乏基本的治理流程、工具和员工素质培训。中国需要补的课很多。如何才能使每一个员工都负起责任来，不放过每一个次品或题目，从而形成今天丰田的现场创造力呢？把握着答案的关键人物，应该就是治理者，尤其是现场的治理者。由于，进步现场能力，就是要进步现场员工的能力和责任感，而要达到此目的，则必须通过现场治理者的正确引导。正确引导的条件，又是确立一整套的由“二手货”组成的评价体系，现场治理者要想办法让现场的员工积极的思考改善对策，并作相应的鼓励等等。这时不能单纯靠一种自觉和强力意志，更要依仗全新的评价体系。vQP

　　我们夸大以现场能力建构企业的竞争力，并不是排斥数字化治理的检测与调控手段，更不是抹煞治理者在治理体制转型中的重要作用。丰田公司经过了几十年的努力，才达到了如今可以不往治理而现场员工也可以自发自觉，但其他的企业假如想一下子就放权给一线员工，则一定会出现题目！让现场员工成为主角儿，这是终极的目标，如何达成这个理想的目标，恐怕还需要各企业的主管们八仙过海，各显其能吧！ vQP

　　注：本文在构思、成文和修改过程中，名古屋大学的赵晟谊博士，起到了很大作用。在日本学习时，天天都有密切交流，回国后晟谊博士跟我来往信件超出了20多封。晟谊博士可以说是第二作者。赵晟谊博士是河田信教授的博士毕业生。vQP

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