就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，1970年代末演化成著名世界的丰田生产方式（TPS）的两大支柱：“准时化生产”和“自动化”。TPS从1950年代开始摸索，到1980年代蜚声世界。vQP

　　在创建这一系统时，大野耐一碰到了无法想象的抵抗。而他以自己独特的强势治理，和尽妙的造人之道，将所有抵抗逐渐逐一化解，从而成功确立起了TPS。后来又经过丰田内外研究者的广泛提炼和推敲，有了一个简单的定义：丰田生产方式=准时化生产 自动化 造人vQP

　　丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供给链治理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营治理变革。丰田公司也因此超越通用汽车成为世界汽车老大。最新的2008年世界500强，丰田以年销售额2302亿美元、利润150亿美元的规模跻身第5位，而过往的汽车老大通用汽车，却以销售额1823.5亿美元、亏损387亿美元排列第9位。同样是世界500强，可谓冰火两重天。vQP

　　这是中国治理的题目！vQP

　　不往现场不知道丰田是凭借末流厂房和设备，生产出世界一流的汽车。诺大的车间，连一台电脑都看不见，到处是原生的“看板”。一如大野耐一所说，“能够扳手指头从1数到10的人，就可以导进TPS”。丰田生产方式，是治理的一种简单回回。回回到现场的创造力。 vQP

　　起步时，没有一个企业家不知道现场的意义。他们自己就是一线技工、研发或销售职员。那时他们对手中的尽活有一种***和追求。但是，当公司有了规模，引进豪华的职业治理团队，一切听凭处理数据的电脑指挥了，他们在经营治理上也就发生了迷失。他们开始怀疑起先前做法的意义，怀疑起那些原生的价值了。vQP

　　同行的久立团体董事长周志江，就是这样一个从现场起家的老板。当公司销售收进超过40亿元以后，身边各种各样的规模企业规范治理的声音越来越多了。他不信邪，还是照样带领高管每个月至少到车间像个普通工人那样值一个夜班。从一线摸爬滚打出来的他，还是被丰田注重一线员工的聪明发掘深深震撼了。vQP

　　他反复问讲课的日本高木老师，一般日本一线员工跟高管的收进差距有多少？他得到的回答是，一线员工与工长、科长的收进差距2倍左右，与董事、工厂总经理的差距最多不超过3倍，一线员工与公司最高级别董事副社长、总裁、专务等的收进差距在7倍左右。周志江不由得回应，我们的收进差距都是几十倍上百倍呀！老师说，“这是你们从美国搬用的做法。不创造价值的高管拿很高的薪水。这是美国公司的题目，这也是中国公司的题目！”vQP

　　是的，这是中国治理的题目。中国企业界跟夸大“权力与利益”的美国治理更为亲近。美国治理骨子里面是精英文化，治理者是上智，员工是下愚。高管可以拿到比一线员工高几百倍、几千倍的薪酬。而员工还要接受随时的裁员，以承担高管决策失误的风险。vQP

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