夏敬华：首先我以为，任何治理要素都不是独立存在的.知识治理也不会独立存在。我最近在中欧贸易评论上发表了一篇文章，谈知识治理实施成功的预备度题目，其中提到了几个原则。比如战略指引原则，由于不同组织由于其行业环境、组织特点、战略选择和知识特征的不同，会导致该组织在知识治理战略选择上方向和路径不同;还比如治理融合原则，由于知识治理涉及到职员、制度、行为模式等多方面的题目，实施知识治理时需要抛弃单纯从技术出发的观念，要将知识治理思想、理念和方法与组织现有的组织、制度和行为模式相融合。uge

　　对于每一个企业，它的发展战略、业务流程、知识体系、技术平台都会有浓厚的自身特色，如何把握其个性的东西，制订出针对性的知识治理方案，是科学和艺术的结合。假如脱离企业整体治理体系来单单谈知识治理，我觉得是没有真正理解企业治理，当然也很难将知识治理做好。 uge

　　有些CIO感觉到知识治理离实际需要知识的人还是有个间隔，我觉得有几个原因。一是知识治理是正在发展过程的体系，还没有完全成熟，而任何一种成熟的治理模式，通常包括三个层面的内容，一是愿景，二是体系方***，三是支撑工具，这三个方面都成熟了，它也就更轻易在企业中落地了。二是企业对知识治理理解的题目，很多企业一提到知识治理，还是想当然以为就是文档治理、专家系统之类的应用，但终极发现这样的应用不一定能满足所有业务的需要。三是如何让知识治理有效融合业务题目，由于KM和业务应用系统不一样，业务应用系统基于业务流程运作本身，更显性化，看得见、摸得着。而知识治理则是基于业务流程，又超越业务流程，因此更需要治理者的治理洞察力，有了这种治理洞察力，才能更轻易找到不同业务工作中所适合的KM方法,比如重大项目的知识经营传播, 生产现场的最佳实践治理,基于知识治理的客户服务系统等等。我相信假如企业有这样的思维往实践知识治理，知识治理的价值一定会得以更充分的体现。uge

　　记者：企业处于不同的发展阶段，在知识治理方面是不是应该采取不同的解决方案?您具体有哪些建议?uge

　　夏敬华： 肯定是这样的，企业处于不同发展阶段，其治理本身也是在动态调适的，比如从初创阶段依靠个人英雄主义，到发展壮大后夸大规范和制度化，成熟到一定阶段后则需要二次创业精神。不仅仅企业发展是这样，企业中的不同治理体系也是如此，比如企业HR的发展，同样也会经历从基础人事治理到人力资源治理再到战略性\人力资本治理等不同阶段。uge

营销广告策划网(www.ideatop.net)