我们的一个合作客户—天狮团体，在其知识治理实施中，就采用了三阶段模式。第一步是实施基于流程的知识治理，提出了PBKM理念，为天狮团体实行知识治理提供了理论依据。目前，天狮团体知识治理系统中已建立起包括行政、营销、研发等各个方面的200多项业务流程。第二步是实施基于治理的知识治理，其内涵在于通过培训、评价、激励等方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作氛围，创建一种知识共享的工作模式和机制。第三步则是实施基于战略的知识治理，在这个阶段中，知识治理一方面要帮助团体高层提供决策，加深对数据的分析，将这些有效信息用于企业战略规划指导和管控模式的完善中往;另一方面要结合BSC体系，从天狮的战略目标出发，寻找支撑战略目标落地的核心业务知识体系，并结合核心业务知识体系的把握度、编码度、扩散度现状和期看，设计有效可行的提升手段，从而形成知识治理对天狮战略落地的有效支撑。uge

　　一般来说，对企业推进知识治理我建议可以采用以下的步骤。首先是以文档和流程为核心的基本应用，解决知识治理基础层面的题目，然后可以往三个方向往发展，一是宽度发展，不仅仅关注文档和流程，还关注专家、社区，关于应用系统的门户整合，不断扩展知识来源渠道和覆盖面;二是深度发展，更紧密的融进业务，在不同业务中发现和推进适合的知识治理方法和应用;三是高度发展，夸大战略导向和知识站位高度，不同周期内根据企业的战略主题找到热门知识领域，并对这些关键知识进行有效的经营传播。uge

　　当然，在做这些具体工作之前，建议企业可以考虑前期有个知识治理诊断和规划，为知识治理发展指明方向。而且这个规划应该是动态的转动规划，并能够纳进企业战略和计划体系中往，这样就可以从机制上保证知识治理的可持续推进。uge

　　记者：做好知识治理的成功关键在什么地方?现在主要面临什么题目?uge

　　夏敬华： 要做好知识治理，既需要方法模型，比如蓝凌开发的知识之轮模型就在很多企业中得到了应用，但更需要企业文化的匹配和领导人的聪明。uge

　　我经常和很多企业说，什么才叫成功的知识治理，可以用一个形象的比喻---那就是往观察一下企业中那么多部分和团队，有多少是热门，有多少是冰点。热门的 特征是“***”、“分享”和“创新”，而冰点的特征则是“冷漠”、“封闭”和“守旧”。成功的知识治理就是要帮助组织涌现更多的热门，尽量避免冰点的产 生。uge

　　所以从这个角度来看，企业领导和文化因素是决定知识治理能做到什么程度的根本。比如英国石油BP，是国际范围内共认的知识治理最佳实践企业，它把最简单的 知识治理行为发挥到极致，比如事后回顾AAR已经融进了英国石油的血液。这些行为并没有强制性，要求员工完成某项工作之后必须填写什么、沉淀和输出什么， 但反而起到了更大的业务促进作用，它甚至成为了BP一种新的治理方式和文化，即T型治理──在公司内部自由地分享知识(T的水平部分)，同时致力于单个业 务单元业绩(T的垂直部分)。 uge

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