天狗所谓的“特许经营制”就是带有很天狗的那种特许经营制。这种特许经营制采用契约式，应该属于垂直市场营销体制，同时带有独家代理的味道。更为甚者，天狗的特许商的来源大多是内部员工。全国几个大的中心市场，如上海、北京、广州等，一般天狗总部、或金钝、或刘丑，都有股份，除了拿货价远比其他正常的特许商低外，销售政策、职员政策、广告政策等无不向这边倾斜。比如天狗赠品多的让人眼红，几车几车地送，这是其他小特许商所不能享受的到的。

　　由于天狗的特许经营制度，有些市场是由于资金不足、或实力不足，当然还有其他的原因，使得某些市场无法采用市场渗透战略，导致市场竞争中比不过竞争对手。这也是天狗长不大的原因。

　　后来，天狗公司新任主席韩大退在刚接任时，曾说过要改变天狗这种疏松的渠道，但结果却不了了之。为什么呢？那是由于他当时不了解情况，不知道天狗的渠道是特许商他们自己的，你要改变这种渠道？怎么改？是大改还是小改？小改人家-全球品牌网-不听你的，由于你没有投资在里面。而大改，钱呢？你那有那么多钱往收购下游渠道，那时天狗的年销售额可是下滑了百分之几十啊。所以新任韩主席的话用一句粤语形容，就是“下巴轻轻”，意思就是说得轻巧。

　　编者按：天狗生物的特许制营销渠道的确曾经给天狗带来了快速发展。但随着时间的推移，这种渠道又给天狗的发展造成了种种障碍。另外，天狗的特许经营制在各地名称依然叫某某天狗，比如广州天狗、郑州天狗、扬州天狗等，实际上他们是一种疏松的合作制，总部对他们只能宏观调控，无法直接控制，这是资本的规律。

　　四、天狗公司股份制变革

　　在天狗公司进行渠道改革的同时，也悄然地开始了其所有制的变更。从98年起，金钝就开始同投资者接洽。广泛接触了香港、澳门、美国、新加坡等国际投资机构、实业家，但困难重重。由于一般机构投资人难以了解天狗的技术，把握不了功能性纺织品的发展远景。后来，经人引荐下，泰国老板洪仲稣加进进来。这个洪老板是做传统纺织行业多年，在东南亚是有名的牛仔裤大王，也认同功能纺织品的远景，并且感觉整个天狗团队非常不错。他也很轻易接受新的思维，功能纺织是新的学科，不谋而合就合作起来。与珠光团体谈判，从原来的45%到80%，后来到100%买下来。斯时，珠光团体是市政府的全资公司，全资持有天狗股权。就这样，一家集体所有制企业完成了它的私有化。2002年2月10日，“天狗生物”在香港创业板上市。根据香港联交所公布的财务资料，2001年7月到2002年6月，天狗实现零售额2.53亿港元，税后利润为2748万港元，这两个数字较2000年同期分别增加57.36%和86.31%。由于财务的良好表现，天狗生物得以在2003年2月10日成功转进主板交易。截至2004年3月31日，天狗生物总股本为6.83亿股，洪仲稣持股1.36亿股，占20.41%；金钝持股1.12亿股，占16.87%。就这样，金钝通过高手段的资本运作方式完成了从一个打工仔到资本家的锐变。以前金钝和他的助手们固然亲手创造出了天狗公司，几乎可以说，没有金钝就没有天狗。可是别忘了，你攒得越多也是替别人打工，由于人家珠光团体拥有100%的股份。在这种情形下，金钝心理能平衡吗？金钝是聪明的，至少比科龙的潘宁和健力宝的李经纬会玩。前者创立了科龙电器王国而后者也制造了“东方魔水”健力宝团体，可是就是由于产权题目，挪用了所谓的***，一个***出走海外，一个至今还在监狱蹲着呢。在这场资本的博弈中，的确可以说是多赢。珠光团体固然拥有了天狗100%的股份，但是他们控制不了天狗公司，由于公司离开了金钝们就肯定散了。而且当时的天狗只是一家快倒闭的纺织企业，做梦也不会想到发展势头会这么好，所以能将股份全部出让来套取大量资金，珠光团体也没有什么不满足。而洪仲稣当了天狗公司的第一股东，坐上了天狗公司董事局主席的宝座，固然花了不少钱，自然也不算输。那个牵线人当了天狗第三大股东，心理也是乐开了花。而金钝和其他天狗创业伙伴从一个打工仔变成资本家，简直可以说是“野鸡撬动了他们家的祖坟”了，狗屎运啊！

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