杰弗里是无数协会的会员，像个明星，但亮度无法与米切尔相比。就像杰克。韦尔奇之后，伊梅尔特很难再创造闪光点一样，杰弗里接米切尔的班，很难再有革命性创新。

　　尽管难度大，但杰弗里还是想证实自己，他的选择是居高临下。

　　第一步还是不断加强核心技术上风。

　　1968年，在第一代领导人爱尔默指挥下，万宝盛华曾推出技术版，拔高了公司的技术实力与行业地位，1996年，第二代领导人米切尔将技术版升级为TechTrack.

　　杰弗里接手后，第一个大动作就是将TechTrack升级为专业版（Professional），首先在美国与加拿大推广。这个版本以电信、宇航、自动化等技工软件为基础，向金融、审计、投资、银行、科研等专业领域延伸，将服务对象从技工扩大到专业人士。

　　第二年，万宝盛华又与SHL团体结为伙伴，控制对方7.3%股权。杰弗里目标明确，就是交流技术，由于SHL是世界心理测试与评估行业的领头羊。

　　同年，杰弗里又收购Elan团体，这是它的欧洲同行之一，专做IT类短工供给。这次并购既是加强公司在欧洲的领先上风，也是技术上的进一步补充。

　　2001年，万宝盛华又收购了JeffersonWells国际公司，与Elan类似，这也是一个同行，但专门从事专业人士方面的短工供给，比如内部审计师、注册会计师、税务师、投资顾问等，是这块细分市场的老大。

　　在技术上保持领先的同时，杰弗里还尝试着在业务内容方面向高端靠拢。

　　2000年，万宝盛华成立Empower团体，为跨国公司，尤其《财富》500强级别的公司提供咨询服务。当然，Empower主要提供以人力资本为核心的业务，比如招聘流程、人才评估，人力结构评估、设计等。

　　2004年，万宝盛华又收购了正确治理咨询公司（RightManagementConsultants），这是世界上最大的个人职业转型与组织咨询公司。在全球35个国家拥有300家分公司，年收进近5亿美元。

　　至此，在短工供给的核心技术上，万宝盛华已尽占据上风，其它公司很难再对其构成威胁。而在业务方面，万宝盛华的新布局可能尚未全部到位，但它想占据高端，然后通吃低真个意图已经非常明显。

　　短工供给商的两根链条

　　在短工供给业，万宝盛华既不是创业最早的公司，也不是规模最大的公司。

　　早在阿龙与爱尔默1948年创业时，美国邮政下属的Kelly公司已经经营此项业务两年多了，还有一些专家将短工供给业的起源追溯到第一次世界大战前后。

　　在规模上，万宝盛华成立后，以其大胆而成功的特许经营与国际化战略，领先对手将近20年时间，像瑞士阿第亚（Adia）、法国艾柯（Ecco）等一大批对手都是看到万宝盛华的成功后，迅速跟进，并在万宝盛华放慢速度后反超。到1987年，派克钢笔将万宝盛华转手时，英国蓝箭已经在规模上达到它的7倍。

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