由于没有主推形象产品,品牌形象渐渐稀释。8tS

　　业务员说，终端价格太乱，各个经销商只知主推自己经营的品种，看着自己已经开发的店，对新一代展货热情不大，以至导致新一代迟迟展不上；8tS

　　现象四：由于进进市场较晚，只能靠依托经销商的气力开拓市场。6个经销商分别代理7品种，各个品种的促销由各个经销商操纵， 因此造成终端价格体系难以同一，经销商只顾经营自己产品，对团体是只会要政策，而不是积极配合随着团体战略走。8tS

　　区域经理说，天天奔波在经销商之间处理一些价格、串货题目，做一些调解性的工作，而对于基础工作的抓实，经常是心有余力而不足；8tS

　　现象五：职能部分失往应有的职权，没有担当对于经销商、终端商的市场监视及服务责任，工作目标和职责划分不明确，办事处和服务处一个抓销售， 一个搞关系。8tS

　　面对这些题目，我们该问：B市场到底该该做销量，还是做基础？我们总是高调谈深度营销，而深度营销的后面必须有一个扎实的反营销基础平台。它要求产品、渠道、组织、治理等必须环环相扣， 这样才能衍生品牌良好的生存环境。市场折射的琐碎，却赤***的反映着我们必须重视现实：我们正以样板市场的销量来要求B市场，却忽视对样板市场的产品、品牌、渠道、治理、组织的基础指标，这对B市场来说，是不是有点不公平？这比如是硬让一个10岁的小孩担上一担水，试想想，他能走得稳么？8tS

　　第二棒：要形势，还是形式？8tS

　　“如此则荆吴之势强，鼎足之势成矣”，这里的势是气力、威力的意思，但是在华为任正非的概念里，“势”更多是声势（声威和气势）的意思，也就是说高层干部做宏观指导工作，要有远大目标，基层员工则主要是从事具体工作。8tS

　　而在A啤酒品牌新一代的上市活动中，同样也面临着这样一个题目——上层把各项展货、治理、绩效等各项指标及工具手册都发放下来了，基层就应该象搭基石一样要把工作做实，而不是象堆沙一样务虚，片面追求指标的数字化，走进形式化的怪圈！8tS

　　而形式化的后果是一味的追求销量，却没有优化产品结构，提升自己产品竞争力，盲目执行总部销售及治理指标，结果是做好了表象，却没有真正把“势”造起来，没有把新一代及A啤酒品牌品牌在终真个“势”给造起来。8tS

　　无论是新一代，还是A啤酒品牌品牌的价值提升，都必须通过“形势”的营造来达到和消费者有效沟通，我们不仅要做到在展货上压倒竞争对手，还要在硬终端（堆头展现、海报、条幅等）及软终端（服务员说辞、推广技巧）上压倒对方。8tS

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