在乡镇民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核。老板说了算。唯一的观念就是生产队时期的工分、农村承包制时期的多劳多得、村委会的投票、分土地时的抓阄等土办法。某些人有早期国有企业里的年度考评、***评议等印象。还有电视里看到的选秀节目，如往掉最高分和最低分等。

　　经验

　　乡镇民营企业多数是传统产业，劳动密集型。

　　蓝领工人始终占尽大多数，白领工人占少数。比如一亩与三分地的关系。人多势众，经验往往以东风压倒西风的尽对上风，盖过理论的重要性。简单，快速，灵活，是比复杂、全面、系统更有市场，更能博取掌声的做法。

　　占据关键职位的人物，以家族成员为多，而且过往也从一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的职员，采取使用但不重用的手段，对忽然引进的空降兵，采取隔离，冷漠或仇视的态度。

　　当过往的经验无法推动企业的发展，引进新鲜事物时，如何平衡经验与理论，一方面肯定经验的重要性，一方面让大家知道新工具和方***的重要性，是我们要考虑的因素。

　　新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是乡镇民营企业实施绩效治理的第二个限制。

　　利益

　　乡镇民营企业的变革和引进空降兵，很少是未雨绸缪，通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付，又束手无策，才想到借助外来势力，来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，利益的重新分配一定有冲突的出现，所谓人为财死，鸟为食亡。

　　改革一定会有牺牲。就象谭嗣同自己知道，革命一定要流血，第一批加进民营企业做改革的往往没有好下场。

　　老板对空降兵的期看，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效治理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效治理实施处于风口浪尖而陷于失败。

　　这是在乡镇民营企业做绩效治理实施在政治方面的第三个限制。

　　基础

　　只要有业务，就会有流程，但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标治理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，是在乡镇民营企业实施绩效治理的第四个限制。

　　所以，在乡镇民营企业实施绩效治理，要清醒地熟悉到存在的限制，然后尽可能地往创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。乡镇民营企业绩效治理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能进步存活率，包括项目和个人的存活机会。

营销广告策划网(www.ideatop.net)