1-12月：客串。扮演总裁助理角色，帮助总裁撰写总结性和思路性的重要讲话稿。05年共拟稿6份，形成总裁讲话汇编。

　　12月：多样化。组织超级女工评选活动、员工家属慰问信、年度优秀员工评选。结合热门“超级女声”，针对女性车工群体推出“我有我的针功夫”为主题的劳动竞赛，有横幅和海报，在年底营造一种气氛，也是向蓝领工人的促销，得到广泛认可。受董事长点名，起草员工家属慰问信并在春节前寄送到员工老家。年度优秀员工评选改变以往模式，设计了针对不同群体的奖励项目，名称上有创新，如针对车工的金手指奖，针对质量检验的金啄木鸟奖等，得到广泛认同，初步建立公司荣誉体系。通过这些系列活动，我开始体会到如何从营销角度来做人力资源治理，通过有声有色的活动，改变人力资源治理实践的灰色面孔。

　　12月：猎头。与猎头公司合作成功，研发中心首席设计师到位，帮助老板再次启动国内家用纺织品市场的步伐。

　　12月-1月：年终扫尾。优秀评选具体实施、年终绩效考核具体实施、年终奖计算，量大，忙碌，断断续续。

　　暴露出的题目：疲惫之师、职员断档。人力资源部一年来一直走在公司改革的前列，中间职员淘汰或离职3个，新进职员多为应届生，1个人只能当0.5个使用。核心职员身兼数职，渐显疲惫。

　　1-2月：挫折。第二任常务副总主导流程改革，以此囊括一切。因对改革思路存在分歧，人力资源部受到很大压力，包括春节前的流程改革对KPI提出的要求，春节后的工人招聘。这段时间我们转进低谷。在这个期间，由于熟悉到05年与蓝领工人接触太少，我们在06年的人力资源部工作思路中，强化了营销角度的人力资源治理，区分了对蓝领和白领的营销策略，提出了“一亩三分地”的市场概念。（一亩指人数多的蓝领，三分地指人数少的白领）。同时对人力资源治理提出了基于职员、基于工作、基于运营的三层次划分，防守、进攻、防守转进攻等差异化策略。

　　3-4月：再次出击。到3月初，实践证实了常务副总的流程改革陷进僵局，没有实现对老板的承诺，也没有为公司带来好处。老板将人力资源部从常务副总的职权范围中剥离，重新对我们提出了要求，明确提出绩效考核成为公司级项目启动。我吸取了05年的经验和常务副总主导改革的教训，提出了放缓节奏，交叉推进和项目组集体指导的思路，得到老板的支持。

　　我们的前面三个子项目是销售、采购和生产中心的岗位KPI。项目组包括了流程分析、信息化、人力资源、业务部分的职员。每个子项目周期1个月，但在前1个项目做到一半时开始启动后1个项目。事实证实，这个思路是成功的。

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