（二）评估流程

　　见评估流程表，

　　（三）评委团确定原则

　　评委团成员的确定本着“谁了解，谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。如：

　　1、总经理的评委团来源：

　　上级：1人（董事长）

　　同级：在5个副总之间抽取2人

　　下级：在部分经理中抽取2人

　　相关部分（员工代表）：市场片2人，行政片1人

　　2、副总级的评委团来源：

　　上级：2人（董事长、总经理）

　　同级：在5个副总之间抽取2人

　　下级：在部分经理中抽取2人

　　相关部分（员工代表）：内部客户中抽取2人。

　　3、经理级的评委团来源：

　　上级：2人（在经营班子中抽取）

　　同级：在部分经理中抽取2人

　　下级：在其本部分下属中随机抽取2人

　　相关部分（员工代表）：内部客户中抽取2人。

　　会议由监察审计部经理公证

　　（四）评委团产生过程

　　（五）填写打分表格

　　由评委团成员填写《工作表现考核表》，进行评价打分。

　　（六）考核结果

　　考核总分X=评委团评分均匀分（除往最高分和最低分）

　　（七）考核结果应用

　　将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。

　　对A、B、C、D、E五档确定系数：

　　档级ABCDE

　　系数1.21.110.90.5

　　比例10％30％30％20％？0％

　　系数的基准为该岗位的年终奖金包的30％。年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。

　　结论

　　360度考核在A公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们自己以为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论是：程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下：

　　（一）游戏规则的确定

　　我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后就不能轻易改变。这个方案的规则有两点很重要，一是通过360度和抽签确定评委团，二是往掉最高分和最低分。这是国内较为先进的治理方法与A实际的结合，是本地化的主要意思。

　　（二）程序公平

　　程序公平确保结果公平。在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。

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