下面，我们解剖一个麻雀，通过笔者在一家乡镇民营企业摸爬滚打的过程，作为乡镇民营企业绩效变革的缩影。这些终极能存活下来的一些经验，希看能对乡镇民营企业绩效治理实施提供参考。在治理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。

　　绩效变革成功实施时间表

　　俗话讲：“新官上任三把火”。这三把火，先烧哪一把，怎么烧，决定着星星之火能否燎原。我们把第一把火叫切进点。

　　1-2月：切进。组建人力资源部，提交工作思路报告，组织人力资源治理策略推荐会，提出“尊重差异，共同成长，建立基于差异的人力资源治理体系”。

　　3月：破冰。组织公司中高层参加拓展练习，引起观念冲击，为第一阶段的改革展垫，达到第一个***。

　　4-6月：小试牛刀。组织小样工技能工资改革试点（见副栏1），让老板熟悉到治理创造效益。该项目被评为治理创新奖。羽毛检验中心主任因此得到提拔，建立了伙伴关系。

　　4-7月：知难而进。组织第一阶段薪酬改革。陆陆续续完成市场、财务、行政、生产等系统的薪资调整。分阶段，有得失。

　　5-8月：动荡期。新旧势力对立，处理小范围罢工3次，出现人事地震，公司氛围紧张，部分新进职员被动离职。

　　8-10月：出击。主持羽绒部KPI项目，运用项目组和现场访谈，经历了探索的过程，与业务部分一起重点建立了分毛车间的岗位KPI，并有完整的数据采集和统计。帮助该部分经理缓解了上半年“油毛事件”等困扰，建立伙伴关系，HR在基层得到初步认同。该项目被评为治理创新奖（团体）。

　　8-9月：突破困境。因常务副总主导的5S改革失败，为帮助老板重振旗鼓，组织上半年360度绩效考核项目（见副栏2）。考核结果有效区分了公司领导和中层经理的绩效表现，实现老板的预期。拉开下半年以人力资源治理为主体的改革的序幕。我总结了这个方案的实施经验，开始形成“本地化人力资源治理实践”的思路。因表现突出，开始列席公司经营班子会议。

　　10月-12月：重拳出击。为化解360度考核产生的缺少量化数据的不足和压力，帮助老板进一步深化绩效治理，组织整体KPI项目推进，包括公司级、部分级、岗位级。这个项目我们经历了建立绩效协议模板，讲解思路和操纵技术，结合了面谈和培训的多种手段，多次变通。阶段性的成果是初步建立公司的绩效协议，10多个部分的绩效协议，各部分的岗位的绩效协议。因公司缺少治理基础配套，在数据采集环节存在不足。通过这个系列项目，暴露了公司很多题目，让老板熟悉到要从流程和信息化进行改革。回过头来反思这个项目，有点冒进，知其不可而为之。

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