我们把国际销售中心作为重头戏，充分运用了 ***的群众路线和西方治理学的参与治理，“只有被认可的方案才是最好的”。我们项目组的不同背景和专长得到了充分的互补，会议前的预备，会议中的讨论和演示，会议下的自发讨论和测算，让我们得到了中间过程的学习乐趣，很有成就感。采购中心因涉及到机制和人事上的变化，进展不如销售中心。生产中心因4月底的劳资纠纷事件，项目进展受阻。

　　3-4月：插曲。为实现年初“一亩三分地”提到的向蓝领工人营销的目标，我们组织了2期新员工培训班（蓝领和白领各1期）、1期基层治理职员培训班（治理心理学辅导，90人），使人力资源部的影响进一步扩大，开始向生产中心渗透。

　　5月：多事之秋。51期间发生罢工事件，公司以新来的生产副总（第二任常务副总被外放，淡出公司核心）为主组织了专案组进行现场处理。罢工暴露了很多题目，公司各项工作受到很大影响。我们自上而下都进进了迷茫期。我用8个字来总结我对公司题目和出路的想法：“积重难返、壮士断腕”。现实给我们提出了新的课题：工厂型的人力资源治理究竟应该怎么做？团体化的人力资源治理又应该怎么做？

　　6-7月：郁闷的时光。

　　8月：胜利回城。结束上山下乡，历时19个月。

　　孙子兵法讲“天时、地利、人和”，实在就是一种方***，是系统观点。综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面的因素，我根据小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农民和天气。工作比如种玉米，关键在于进步存活率。农民的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农民要勤快，天气要好。

　　所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部分要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。

　　1、天气因素。我们要判定，当下及项目实施过程的阶段，公司整体气氛是否比较正常。假如有政治动荡，劝君采取缓兵之计。在羽绒工厂，我们判定公司整体气氛处于相对缓和的状态，第二任常务副总的流程改造大旗已经倒下，老板点将，人力资源部首当其冲做先锋，其他老臣暂时不敢造次。

　　2、土壤题目。我们要判定，公司所有部分里，哪个部分具备做试点的条件。比如这个部分的主管是否与我们在观念上比较一致，在态度上支持我们，在能力上比较强，而且在老板那里说话有一定分量。根据毛主席敌、我、友的分析，要选择友方作为试点部分。选择敌方是自寻短见，选择中间派是冒险，等着被两肋插刀。假如老板指定你在敌方或中间派做试点，要学会拒尽，并进行引导。事前说还有机会，项目启动就由不得你了。临阵脱逃，罪加一等。

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